企業(yè)經(jīng)營的最高戰(zhàn)略是什么，是經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)，說到底，就是幾個數(shù)：銷售收入、利潤、成本下降、增長率、行業(yè)排名、客戶滿意度等。企業(yè)一年365天從老板到員工，忙活的就是這幾個數(shù)，然而，這個“數(shù)”是怎么制定的，怎么能讓數(shù)真正落地，卻不是每個企業(yè)，尤其是企業(yè)老板，真的弄明白了，遠遠沒有。
周世雄的這個系列文章，就是想幫企業(yè)弄明白這兩個關(guān)于企業(yè)目標(biāo)，也就是關(guān)于“數(shù)”的問題。
文/周世雄
本文原于2017年1月11日發(fā)布于微信公眾號廣乾草記
孫子說：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！一家企業(yè)，必須要有好的規(guī)劃和計劃，才能事半而功倍，否則一切都是無源之水。
當(dāng)前，經(jīng)歷了過去二三十年的高速發(fā)展后，我們面臨GDP增長趨緩、經(jīng)濟寒冬的新常態(tài)。在這個時代，不能再期望靠膽大運氣好博一把，市場留給我們犯錯的機會越來越少了。企業(yè)經(jīng)營者面臨更大的困難和挑戰(zhàn)，必須真正關(guān)注市場，做好年度規(guī)劃，建立企業(yè)核心競爭力，不犯錯或少犯錯。
但在實際經(jīng)營管理中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)年度規(guī)劃都做得不太理想。如典型的三拍式管理：確定目標(biāo)的時候領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，高增長；承接目標(biāo)的時候下屬拍胸脯，沒問題；總結(jié)業(yè)績的時候拍屁股，兩敗俱傷。當(dāng)然，年度規(guī)劃不僅僅是目標(biāo)值設(shè)定不準(zhǔn)確的問題，實際業(yè)務(wù)往往很復(fù)雜，有些問題是深層次的，這里舉兩個例子：
例1：
某上市服裝企業(yè)，老板最關(guān)心OTB（Open-to-Buy采買額）指標(biāo)，要求2位數(shù)的增長；然后就開始依據(jù)這個指標(biāo)往下分解到全國40幾家分公司、近萬家門店。我們在計算采買準(zhǔn)確率指標(biāo)時，發(fā)現(xiàn)很多分公司的采買結(jié)構(gòu)偏差很大，形成一堆的庫存。
深入研發(fā)發(fā)現(xiàn)，本來采買是比較準(zhǔn)確的，但因為OTB指標(biāo)的壓力，下單時，又多采買了一些保值商品，如鞋品、基礎(chǔ)款服裝等。因為一個OTB指標(biāo)導(dǎo)致下面所有業(yè)務(wù)動作的變形，企業(yè)喊了多年的批發(fā)轉(zhuǎn)零售，實際落地時也變成了一句空話。后來我們從市場出發(fā)，幫助理順OTB、銷售流水、折扣、新老品、售罄等指標(biāo)的關(guān)系，源點指標(biāo)是銷售流水，一切問題就都迎刃而解了。
例2：
某工程機械企業(yè)，每年也花了大量時間做市場分析、資源配置、制定業(yè)務(wù)計劃；但更多是按行政區(qū)域?qū)κ袌鲞M行洞察，了解各個區(qū)域市場的設(shè)備需求等；然后按網(wǎng)格化做資源配置、制定業(yè)務(wù)計劃。
而其競爭對手把市場洞察做到了每一個工程，最后形成的銷售地圖有兩個，一個是傳統(tǒng)的按行政區(qū)域劃分的銷售地圖；另外針對重點的大工程，單獨設(shè)置了一個工程銷售地圖。如某個露天煤礦，依據(jù)其探明儲量、剝離層、明年計劃開采量，設(shè)備需求量等，配置相關(guān)的銷售、服務(wù)、政策資源，并有專項業(yè)務(wù)計劃。這樣形成的戰(zhàn)斗力遠遠強于按一般行政區(qū)域配置資源的效果。
這樣的案例舉不勝數(shù)，在差距分析、戰(zhàn)略意圖、市場洞察、資源配置、業(yè)務(wù)計劃等各個方面，都有或多或少的問題。基于對標(biāo)桿企業(yè)的研究，并總結(jié)兮易最近十幾個年度規(guī)劃項目的成功經(jīng)驗，我們這里提出做好年度規(guī)劃的10個金標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)1
需要有詳實準(zhǔn)確的差距分析，洞察自身不足
戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。這里的差距，從結(jié)構(gòu)上一般分為兩種，一是業(yè)績差距，是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；二是機會差距，是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計；填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。
曾子曰，吾日三省吾身。通過差距分析，洞察自身不足，我們才能彌補短板，關(guān)閉差距，提升企業(yè)競爭力。
標(biāo)準(zhǔn)2
對差距的根因需要解剖透徹，
制定改善策略差距分析有三個層面。
首先是財務(wù)業(yè)績差距分析，這是差距的表層體現(xiàn)，數(shù)是結(jié)果，我們必須返“果”為“因”；其次是核心業(yè)務(wù)業(yè)績差距分析，這是中層原因，包括產(chǎn)品競爭力差距分析、銷售競爭力差距分析等；最后是根基能力差距分析，這是深層原因，是內(nèi)核。如我們在看某個公司的采購業(yè)務(wù)，團隊忙得不亦樂乎但效率低下，核心是結(jié)構(gòu)的缺失，一大堆人在做采購執(zhí)行、與供應(yīng)商討價還價、做訂單跟催，但在采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略供應(yīng)商管理、采購工程、優(yōu)選件管理等方面，投入較少，這是典型的結(jié)構(gòu)缺失。
很多企業(yè)做年度規(guī)劃時，也都會有上一年度的總結(jié)，但往往在差距的根因上解剖不透，對戰(zhàn)略、成本的影響上分析不透。更多是有總結(jié)但沒有提升，有分析但沒有結(jié)論，或者有結(jié)論但結(jié)論不準(zhǔn)確，沒有落實。
標(biāo)準(zhǔn)3
戰(zhàn)略意圖要準(zhǔn)確清晰，
自上而下也是自下而上的
戰(zhàn)略意圖包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略路線圖。
（1）戰(zhàn)略定位是集團或事業(yè)體決策者對該企業(yè)或該事業(yè)體未來發(fā)展戰(zhàn)略的思考，包括基本定位、基本方向和發(fā)展思路的三個地平等。
（2）戰(zhàn)略目標(biāo)一方面需要有競爭力，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿和競爭對手，是自上而下的；另一方面也需要能落地，是經(jīng)過嚴(yán)格的市場洞察得來的，是能踩實、能落地的目標(biāo)，這樣才能保證目標(biāo)的剛性，成為驅(qū)動業(yè)務(wù)的源點。
（3）戰(zhàn)略地圖是基于目標(biāo)的戰(zhàn)略實現(xiàn)的邏輯關(guān)系圖，有的企業(yè)采用卡普蘭的“戰(zhàn)略地圖”（財務(wù) – 客戶 – 內(nèi)部流程 – 人力資本），有的采用價值鏈邏輯關(guān)系圖。
（4）戰(zhàn)略路線圖要講清楚實現(xiàn)戰(zhàn)略的里程碑、任務(wù)/時間分解。
標(biāo)準(zhǔn)4
市場洞察要充分、準(zhǔn)確
年度規(guī)劃中最重要，也是最艱苦的工作，就是P-GTM（Product-Go To Market）的市場洞察。包括市場容量洞察，如目標(biāo)市場容量有多大/環(huán)境如何/紅藍海區(qū)域如何劃分？是否了解到渠道到區(qū)域到產(chǎn)品下競爭對手市場情況？支持市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來源是否完善準(zhǔn)確？使用的分析工具（分析表）、分析方法是否科學(xué)完善？是否清楚哪些人多久開展一次市場調(diào)查？還有目標(biāo)人群細分、目標(biāo)人群的渠道匹配、產(chǎn)品組合對陣、差異化服務(wù)模式等。
如某家電企業(yè)，要求所有分公司開展網(wǎng)格排查。一個縣要求單獨做一張網(wǎng)格規(guī)劃表，向總部反饋匯報。一個縣排查的客戶不能低于5個，一個鎮(zhèn)排查的客戶不能低于3個，凡是沒有達到以上要求的縣，必須重新進行網(wǎng)絡(luò)排查，如的確該縣達不到一縣5點、一鎮(zhèn)3點的排查數(shù)，請把承諾傳回來（承諾書要求分公司經(jīng)理簽字）。
還如某工程機械企業(yè)，它的市場洞察，不僅僅洞察購機客戶，還往前延伸，洞察到了所有工程，如下表。工程是設(shè)備的源頭，抓住工程，就抓住了管理的牛鼻子。
除了核心層的市場洞察外，還有業(yè)務(wù)保障層的市場洞察及資源保障層的市場洞察。業(yè)務(wù)保障，如針對目標(biāo)市場洞察是否有供應(yīng)鏈、營銷、質(zhì)量、成本等業(yè)務(wù)體系保障？資源保障，如針對目標(biāo)市場洞察是否有協(xié)同組織、人力資源、財務(wù)資源、信息化系統(tǒng)平臺等資源體系保障？
標(biāo)準(zhǔn)5
站在巨人的肩膀上創(chuàng)新，
支持業(yè)績突破
創(chuàng)新包括三個層面的創(chuàng)新，即產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新：用于聚焦客戶和進入市場領(lǐng)域；業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：用于重建和企業(yè)擴展；運營創(chuàng)新：用以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率。
創(chuàng)新焦點，與差距分析和市場洞察是同步的。在深入刻畫消費者需求變化，與對手/標(biāo)桿對標(biāo)、頭腦風(fēng)暴、行業(yè)判斷，戰(zhàn)略目標(biāo)分解中，產(chǎn)生火花與創(chuàng)新啟示。企業(yè)在創(chuàng)新研討中，需要有廣闊的視野、敏銳的判斷力和對企業(yè)運營的踏實態(tài)度。創(chuàng)新焦點要和業(yè)績突破建立邏輯聯(lián)系，不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新！
標(biāo)準(zhǔn)6
關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定精準(zhǔn)，
保障目標(biāo)達成
在對內(nèi)外部深入理解的基礎(chǔ)上，著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革，探索支持業(yè)績達成的業(yè)務(wù)設(shè)計。戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計，業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵。
業(yè)務(wù)設(shè)計需要有競爭力，需要回答清楚以下問題：
是否有基于戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑(關(guān)鍵任務(wù))的邏輯關(guān)系圖？
關(guān)鍵任務(wù)是否有明確的KPI可以測量？
是否有清楚明確的時間表匹配到各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字？
時間表是否匹配競爭對手各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字預(yù)判？
當(dāng)前業(yè)務(wù)設(shè)計的哪幾項要素需要改變才能幫助我們縮小或者關(guān)閉差距？
新的業(yè)務(wù)設(shè)計可能的主要執(zhí)行挑戰(zhàn)有哪些等？
標(biāo)準(zhǔn)7
戰(zhàn)略主產(chǎn)品和主渠道論證閉環(huán)
戰(zhàn)略主產(chǎn)品和戰(zhàn)略主渠道是確保公司年度目標(biāo)達成的關(guān)鍵，這個部分一旦有失，我們的年度戰(zhàn)略將整個無法完成。所以我們一般會把它們單獨拿出來，進行一個完整的論證閉環(huán)。
如家電企業(yè)，會針對冰箱、洗衣機等單獨論證。再如前面講到的工程機械案例，就是以工程為核心，針對重點的大工程搭建一個工程的銷售地圖，這個地圖區(qū)別于一般的市政銷售地圖，這就是另外一個主渠道，需要單獨論證。針對鞋服時尚行業(yè)，會要求線下直營渠道和分銷渠道、線上的天貓平臺和唯品平臺單獨論證閉環(huán)。
標(biāo)準(zhǔn)8
年度業(yè)務(wù)計劃和能力提升計劃詳實落地
在關(guān)鍵任務(wù)的基礎(chǔ)上，要形成公司詳實的年度業(yè)務(wù)計劃和年度能力提升計劃。從年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，承接前述論證的創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計，把戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵任務(wù)全部清楚分解，有明確的前后序邏輯關(guān)系，有每個時間節(jié)點要完成的任務(wù)目標(biāo)和KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)，有完成目標(biāo)的組織、資源保障、預(yù)算保障、流程與系統(tǒng)保障、風(fēng)險防范等。
年度業(yè)務(wù)計劃和能力提升計劃需要涵蓋公司的所有部門，形成全年的工作任務(wù)書。具體執(zhí)行中，年度計劃應(yīng)對應(yīng)有一套完整的運營體系，通過月度目標(biāo)落地保障會、周推進會、日清體系等確保計劃執(zhí)行到位。
標(biāo)準(zhǔn)9
組織人力文化預(yù)算保障到位
僅有業(yè)務(wù)計劃是不夠的，還需要各個體系的保障到位，才能真正讓戰(zhàn)略執(zhí)行到位。保障體系主要有組織保障、人力保障、文化保障及資金預(yù)算保障。
組織保障如組織模式、組織架構(gòu)和機制等，有崗能匹配、人崗匹配的計劃；人力保障，指對需要的關(guān)鍵人才（數(shù)量、類別、技能要求），有一套從獲取，到培養(yǎng)、激勵和保留的體系與資源；另外領(lǐng)導(dǎo)者在推動戰(zhàn)略和執(zhí)行上有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，公司有積極向上的文化和組織氛圍；資金預(yù)算保障到位，確保業(yè)務(wù)能正常有序的開展。
標(biāo)準(zhǔn)10
戰(zhàn)略績效閉環(huán)落地
年度戰(zhàn)略規(guī)劃會產(chǎn)生三套數(shù)，分別是（1）目標(biāo)數(shù)/財務(wù)KPI；（2） 業(yè)務(wù)運營KPI；（3） 能力建設(shè)項目KPI。這些數(shù)需要落實到PBC（Personal Business Commitment 個人績效承諾），簽署承接后，進入信息化系統(tǒng)，進入下一年全年的企業(yè)經(jīng)營管理序列。
PBC要承接戰(zhàn)略，一般包括三個部分，即業(yè)務(wù)目標(biāo)（取焦共同的戰(zhàn)略優(yōu)先級，并協(xié)同互鎖）；員工管理目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)不僅僅停留在幾個數(shù)上，還要有關(guān)鍵任務(wù)的分解。如某家電企業(yè)采購負責(zé)人的年度PBC，中間有一個降本目標(biāo)，會對應(yīng)降本的關(guān)鍵任務(wù)，包括所有產(chǎn)品（冰箱、洗衣機、家用空調(diào)、廚電等），所有降本類別（標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計優(yōu)化、質(zhì)量損失降低、庫存成本降低等）對應(yīng)的降本項目，并層層分解，落實到人，核算到每一個最小單元的具體降本目標(biāo)，確保大目標(biāo)分解可信。我們所說的戰(zhàn)略績效閉環(huán)落地就是這個意思，真正把年度戰(zhàn)略目標(biāo)，分解落實到每個人的PBC中去，并且這整個論證過程的嚴(yán)謹性確保了目標(biāo)的可信。
總的來說，年度規(guī)劃也是企業(yè)的一項核心能力。這個能力的建設(shè)不是一蹴而就的，以市場洞察為例，洞察渠道的建設(shè)，數(shù)據(jù)的積累也是長期的。如華為這些優(yōu)秀企業(yè)，在推進年度規(guī)劃中，年復(fù)一年，不斷的改善與創(chuàng)新，從項目試點啟動、流程完善、到進入公司年度固定的運營節(jié)拍，落地到信息化系統(tǒng)，融入每個人的血液中……。這個世界管理不缺少新奇的點子和思路，貴在對選定的方向長期堅持，在企業(yè)開花結(jié)果，做出差異化的競爭力。
